Z Justyną znamy się od 5 czerwca 2019 roku, czyli od momentu gdy została zatrudniona na zastępstwo jako interim GL supervisior. Aby lepiej przybliżyć jej kompetencje przedstawię fakty w liczbach. Justyna posiada 12 lat doświadczenia na wielu stanowiskach, w trakcie swojej aktywności zawodowej uczestniczyła w 10 projektach u klientów z 5 krajów (Indie, Ukraina, Rosja, Czechy i Brazylia), co daje w sumie prawie 10 miesięcy poza granicami naszego kraju. W zależności od typu projektu współpracowała z grupami od 12 do prawie 200 osób.
Paulina: Lider, supervisior, manager sporo określeń dla wydaje się podobnych funkcji w organizacji czyli zarządzania pracownikami. Czy nazewnictwo ma znaczenie?
Justyna: Z mojej perspektywy bez względu na to jak wysoko siedzi się na gałęzi, wszystko rozbija się o ludzi i o to jak się z nimi pracuje. To moja filozofia.
Może i w zarządzaniu nazwa stanowiska nie zawsze jest aż tak istotna, ale cechy osobowościowe już tak. Jeśli miałabyś wymienić must have cech dobrego lidera, to które z nich powinny pojawić się na tej liście?
Ciężko stworzyć taką zamkniętą listę, ponieważ często jedna cecha powinna wynikać z drugiej albo ściśle ze sobą funkcjonować. Aby odpowiedzieć na to pytanie, oprę się na swoich doświadczeniach z ludźmi, którzy mnie ukształtowali na początku kariery. Wyróżniłabym na pewno to, co pomaga, czyli lider musi lubić ludzi i chcieć być członkiem zespołu. Powinien mieć odwagę przyznać się do tego, że czegoś nie wie, mimo że jest na wyższym stanowisku od osoby, z którą rozmawia. Bardzo pomaga również, jeśli pamiętamy o tym, że też zaczynaliśmy na najniższym szczeblu. Poczucie humoru i dystans do siebie ułatwiają kontakty z ludźmi. Trochę pewności siebie również zmienia nasz wizerunek w oczach innych. I pewnego rodzaju otwartość na nowości i fale adrenaliny. Ale to co jest najważniejsze to bycie gotowym stanąć w obronie zespołu i powiedzieć: „Wiem, co zawaliliście i biorę to na siebie”, nadstawić plecy i być pośrednikiem miedzy następną osobą w hierarchii.
Masz rację lista pozytywnych cech zawsze powinna być długa. Z ustaleniem co dyskwalifikuje potencjalnego lidera myślę, że powinno być łatwiej.
Moim zdaniem kluczowy jest sposób podejścia do innych. Brak pokory w komunikacji na zasadzie: „ja wiem najlepiej”, brak szacunku do ludzi. Myślenie tylko o sobie i o tym, co zespół może zrobić, abym ja był szczęśliwy. Stawianie siebie ponad zespół i niesłuchanie tego co ma do powiedzenia każdy z jego członków. I finalnie brak zainteresowania tym co robi zespół.
Znamy już zarys profilu potencjalnego lidera. Jaką masz radę dla osoby która uważa, że jest idealnym kandydatem na to stanowisko i planuje aplikować?
Na początek polecałabym systematycznie podnosić poprzeczkę. Czasami gdy rzucimy się na zbyt głęboką wodę, możemy się spalić, zniechęcić i przez to nie do końca świadomie zrobić sobie krzywdę. Warto też porozmawiać z kimś, kto już jest tym liderem. Zwłaszcza z takim, na którego się patrzy i mówi „dobrze robi swoją pracę, też chcę iść w tym kierunku”, aby mieć pełną świadomość, z czym to jest związane, a nie tylko „fajna kasa i ładna wzmianka w stopce maila”. Warto zastanowić się, czy mam w sobie dość siły, aby kierować ludźmi, słuchać ich problemów, być wyrozumiałym na to, że ktoś może mieć gorszy dzień. Najłatwiej to zweryfikować metodą małych kroków np. od bycia liderem projektu, później liderem tranzycyjnym. Warto sprawdzić, czy w ogóle chcemy pracować z ludźmi w takich relacjach, gdy już nie można być tylko kolega czy koleżanką i trzeba egzekwować czyjąś pracę. Na koniec jak już się zdecydujemy, polecam znaleźć sobie kogoś takiego, kogo sposób zarządzania nam się podoba i poprosić o wsparcie jako mentora, żeby nas wprowadził w nową rolę, a z czasem czerpać z jego doświadczenia.
Czy zostanie liderem zespołu, z którego się wyrosło ułatwia pełnienie nowej roli?
Fakt, że ktoś wychodzi z zespołu może paradoksalnie pomagać i przeszkadzać. Zakładam, że jeśli firma decyduje się awansować daną osobę to wie, jak wyglądają jej relacje z resztą zespołu. To, co ja radzę na początek to wejście w rolę pośrednią. Na przykład stanowisko koordynatora, czyli osoby między przełożonym, a zespołem, której rolą jest wesprzeć lidera. Lider zaś jest po to, aby zarządzać zespołem i być miękkim HR-em. Podpowiadam takiej osobie, aby dać sobie czas, bo jest to nowa sytuacja dla zespołu jak i dla niej. Współpracownicy muszą przekonać się sami, czy koordynator staje po drugiej stronie barykady albo ich rozumie. To się nazywa budowanie partnerstwa. Po pierwszej barierze, która opadnie, należy zadbać o to, aby zespół nie poczuł się, że znów jest się kolegą, który pójdzie i załatwi dla reszty wszystko. Wystarczy w takich sytuacjach powiedzieć „jestem kolegą, ale troszkę czasami przystopujcie”. Niestety, trzeba się też liczyć z tym, że nie zawsze będzie lubiane to co, się ma do powiedzenia.
A jeśli ktoś chciałby ominąć półśrodki i wskoczyć od razu w rolę lidera, co byś radziła?
To samo, ale niech ma świadomość, że skacze na głęboką wodę. Może być dużo trudniej bez tej roli pośredniej. Sugerowałabym robić to w innym zespole niż ten, z którego wyrósł, będzie chociaż trochę łatwiej.
Dlaczego lepiej w innym? Nie lepiej tam gdzie już się ludzi zna?
Głownie dlatego, że każdy zespół ma swoje małe tajemnice, o których lider nie zawsze musi wiedzieć. To jest trochę tak jak w związku, każdy ma swoje małe grzeszki, którymi się nie chwali na pierwszej randce. Dużo więcej pracy wymaga, aby zbudować zaufanie zespołu. Najlepsze jest po prostu postawienie grubej linii i zakomunikowanie: „wczoraj byłem waszym kolegą i to co było wczoraj zostaje za nami, dziś jestem waszym przełożonym i nie wyciągajmy tego, co było”. Przydałoby się bardzo duże wsparcie zwierzchnika nowego lidera, aby ułatwić ten czas przejściowy.
Przed każdą osobą, która zaczyna swoja przygodę z zarządzaniem zespołem, przychodzi moment podjęcia decyzji i określenie siebie jako lidera oraz metody zarzadzania. A wiec, kij czy marchewka ?
Ani jedno, ani drugie. Tak naprawdę najważniejsze w zarządzaniu jest traktowanie wszystkich członków zespołu według tych samych zasad, jednocześnie pamiętając, że każdy jest indywidualnością. Wiadomo, że obowiązki muszą zostać dopełnione, ale trzeba brać pod uwagę wszystkie czynniki. Każdy z nas ma inny sposób planowania swojej pracy, szybkości wykonywania zadań, inaczej reaguje na sytuacje stresowe. Właśnie dlatego należy opierać swoje działania na podstawie obserwacji, co dzieje się w zespole. Rozwiązaniem więc nie jest kij i marchewka, ale jasne zasady, konsekwentne ich przestrzeganie, ale też reagowanie na zmienne warunki. Pamiętajmy również, że nie ważne jak długo dana osoba pracuje w firmie, każdy chce, aby było zauważone, że zrobił coś dobrze. Można chwalić pracownika i pisać elaboraty dziękczynne, ale czasami zwykłe szczere dziękuję jest dużo lepsze. Nawet jeśli jest to po prostu mail, o który prosiliśmy to należy docenić starania i wysiłek pracownika. I jasno określić granice tego, co nie będzie akceptowane i się tego trzymać.
Podoba mi się, w jaki sposób przedstawiasz efektywną współpracę na linii pracownik – przełożony. Ale wszystko ma swoją ciemną stronę. Dlatego zastanawiam się, ile w zarządzaniu jest manipulacji?
Czy manipulacją jest dla ciebie to, że zadaję takiego typu pytania, abyś sama doszła do odpowiedzi i zauważyła inne zależności? Bo jeśli tak, to wtedy rzeczywiście jest tego sporo w zarządzaniu, ale nie nazwałabym tego manipulacją, raczej pracą nad twoim osobistym rozwojem. Aby to bardziej zobrazować nawiążę do relacji damsko-męskich: najgorszym jej przykładem może być np. gdy ktoś naciąga drugą osobę na pieniądze, rozkochuje i znika. Wiec jeśli możemy to przełożyć na relacje pracownik – przełożony, jeśli jakiś lider tak działa, czyli wpływa na ciebie tylko po to, aby sam mieć z tego korzyść, to powinien poważnie zastanowić się, czy jest odpowiednią osobą na tym stanowisku.
To w takim razie jak zmobilizować zespół?
Z mobilizacją zespołu jest jak z przekonywaniem do nowych racji. Im bardziej próbujesz, tym bardziej odbiorca jest niechętny. Z przekory będzie się bronił. Wiec najlepiej jest pokazać, że warto, za pomocą języka realnych korzyści: „co będziemy z tego mieli, że zaczniemy inaczej działać”.
Dobrze, a co zrobić jeśli i to nie działa ?
Idź tam, gdzie dzieje się proces i tam gdzie pojawia się problem. Jeśli mamy managerów, którzy siedząc w swoich szklanych zamkach, rozważają problemy operacyjne to niestety, wtedy to nie zadziała. Lider musi wyjść i popracować z tym pracownikiem, postarać się wejść w jego buty i może wtedy będzie w stanie lepiej pomóc. Wszystko zależy od tego, jak daleko poszła demotywacja tej osoby. Czasami pracownik już zwyczajnie nie chce, bo się wypalił, bo przegapiliśmy moment krytyczny, kiedy można było go jeszcze odratować. Najważniejsza w takiej sytuacji jest szczerość.
W pracy z ludźmi jedną z trudniejszych sytuacji jest przekazywanie im informacji, które nie będą spotykały się z aprobatą. W jaki sposób konstruować taki komunikat?
Tylko w sposób szczery, jasny i taki wprost bez owijania w bawełnę. Nawet powiedzieć: „mam świadomość tego, że ta zmiana się Wam nie spodoba” i wytłumaczyć, skąd przyszła, jaki jest jej zakres, od kiedy wchodzi w życie, żeby zespół mógł się lepiej przygotować i to zrozumieć. Czasami decyzje są podejmowane gdzieś na najwyższych poziomach struktury i czasami lider słyszy tylko: „bo tak”. Trzeba wtedy dać przestrzeń pracownikom na wypowiedzenie się i wyrażenie swoich obaw. W momencie kiedy zrozumiemy ich punkt widzenia, będziemy w stanie lepiej odpowiedzieć na wątpliwości. Dajmy też czas zespołowi na przemyślenie tematu. Jeśli jest to większa zmiana powinniśmy informować o tym, co się dzieje na bieżąco.
Aby nie być jednostronną chciałam zapytać jak my, czyli osoby które są członkami zespołów, możemy trochę ułatwić pracę tym którzy nami zarządzają?
Znów się powtarzam. Jedynie szczerością i konstruktywnym feedbackiem na zasadzie „wiem, że jesteś moim przełożonym, ale brakuje mi tego lub potrzebuję tego”. Każdy pracownik jest inny. Warto spojrzeć na lidera nie jak na wroga, ale jak na kogoś kto jest tutaj po to, aby mi pomoc. Lepiej pójść i powiedzieć: „nie wywiązałem się z tego, narobiłem błędów” niż ukrywać i mieć nadzieję, że to nie wyjdzie. Taka postawa pokazuje, że zespół jest odpowiedzialny. Pamiętajmy też, że jak każdy człowiek lider też może mieć zwyczajnie gorszy dzień.
Na koniec chciałam zapytać, czy polecasz jakąś ciekawą książkę, którą warto przeczytać i zaczerpnąć inspiracji do bycia lepszym liderem ?
Czerpię inspirację z różnych książek. Nawet w tych o mafii, które bardzo lubię, jest bardzo ciekawie ukazane podejście do zarządzania ludźmi. Inspirację czerpię również z filmów np. z „Wilka z Wall Street”. Jest tam scena, w której odchodzi z pracy główny bohater i mimo to potrafi on niesamowicie zmobilizować zespół do działania. W zależności od tego czego potrzebujesz, jesteś w stanie znaleźć inspirację w różnych źródłach. Osobiście bardzo polecam książkę „Ekstremalne przywództwo” napisaną przez byłych komandosów z jednostek elitarnych Navy SEALs. W prosty sposób ich doświadczenia z pola bitwy przekładane są na korporacyjne sytuacje.